A co jeśli performance w pracy nie ma rozkładu normalnego? Czy potrzebujemy nowego modelu Performance Management?

Inteligencja, większość cech osobowości, temperament i tysiące innych cech charakteryzuje się tak zwanym rozkładem normalnym. A jak jest z indywidualną wydajnością (performance) człowieka w środowisku pracy?

Przez wiele lat wręcz zakładano, że performance ma rozkład normalny. Właściwie wszystkie badania naukowe w tym zakresie oraz analizy jakie prowadzone są w organizacjach przy użyciu standardowych technik analitycznych przyjmują właśnie takie założenie. Najczęściej robią to niestety implicite.

A co jeśli performance nie ma rozkładu normalnego? A jeśli ma inny, to jaki? I jakie to wszystko może mieć konsekwencje dla HRowca w pracującego gdzieś w polskiej spółce produkcyjnej albo filii zagranicznej korporacji?

Jaki rozkład ma performance?

Tego typu pytania zadali sobie w 2012 O’Boyle Jr oraz Aguinis w swoim tekście o jakże uroczym tytule The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance, który opublikowali w topowym journalu na temat zarządzania - Personnel Psychology. Autorzy przeprowadzili analizę ponad 198 próbek danych, zawierających łącznie dane ponad 600 000 osób… i postanowili sprawdzić jaki rozkład w tych danych ma performance osób badanych.

Chcesz przeczytać kolejne teksty? Dołącz do mojego newslettera: Czwartkowy newsletter HR-owy Karola Wolskiego

Metodologicznie ich badanie było bardzo proste. Sprawdzili jak dobrze empiryczny rozkład wyników jest dopasowany do teoretycznego rozkładu normalnego oraz innych typów rozkładów. Co się okazało? Zebrane dane najlepiej pasowały do rozkładu… Pareta (rozkład potęgowy). Dużo gorzej natomiast do rozkładu Gaussa.

A różnica w dopasowaniu była… delikatnie mówiąc mega kolosalna :)

Upss…

Zanim jednak zrozumiemy fundamentalny problem, który wynika z tych danych, przyjrzymy się różnicom pomiędzy dwoma testowanymi rozkładami.

Rozkład normalny a rozkład Pareta

W rozkładzie normalnym większość wyników znajduje się stosunkowo blisko średniej. W granicach jednego odchylenia standardowego, znajdziemy aż 68% naszych pracowników. Zakładając taki rozkład efektywności w pracy spodziewamy się stosunkowo niewielu osób wybitnych. Organizacja jest pchana do przodu przez większość stosunkowo typowych pracowników. Gwiazdy to rzadkość. Stosunkowo rzadko pojawiać się również będę osoby bardzo słabe, które całkowicie sobie nie radzą. Mówiąc krótko, organizacja działające według rozkładu normalnego to firma ciągnięta przez osoby przeciętne – mające średnie wyniki. 

Jeśli jednak performance ma rozkład Pareta (power law na powyższym wykresie), to osób wybitnych, powinno pojawiać się wielokrotnie więcej niż wynikałoby to z rozkładu normalnego. Z drugiej strony, częściej pojawią się również osoby bardzo słabe, które całkowicie zaniżają wyniki firmy.

Popatrzmy na poniższe wykresy stworzone przez Aguinisa i Bradleya:

W każdym przypadku obserwowana ilość wybitnych osób w danej dziedzinie była znacznie wyższa niż sugerowałby to rozkład normalny. Gwiazdy nie były rzadkością. Pojawiały się stosunkowo często i wnosiły olbrzymi wkład do każdej z badanych dziedzin zawodowych.

Dlaczego tak się dzieje?

W zarządzaniu bardzo długo (o ile nie nadal) zakładano, że performance rozkłada się zgodnie z krzywą Gaussa. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu, kiedy podstawą rozwoju gospodarczego była produkcja, mogło to mieć głęboki sens. Praca na liniach produkcyjnych była mocno ograniczona przez standardy oraz środowisko (np. czas cyklu procesu oraz takt na danym stanowisku). Wyniki wybitne oraz bardzo słabe pojawiały się więc stosunkowo rzadko, ponieważ samo środowisko pracy wymuszało wykonywanie pracy w taki sam sposób przez właściwie każdego pracownika. Współcześnie w obszarze produkcji wygląda to nadal w ten sposób, szczególnie w firmach, które na serio traktują pracę standaryzowaną i całość filozofii Lean.

Chcesz przeczytać kolejne teksty? Dołącz do mojego newslettera: Czwartkowy newsletter HR-owy Karola Wolskiego

Natomiast, wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy, a co się z tym wiąże, powstawaniem coraz bardziej wyrafinowanych usług, sytuacja diametralnie się zmienia. W takich obszarach biznesu jak sprzedaż, marketing, IT czy doradztwo, kluczowe znaczenie ma nie praca standaryzowana, a kreatywność, tworzenie nowych rozwiązań czy szybkość dostosowywania się do środowiska. I w tych właśnie obszarach, pojawiają się dość często jednostki wybitne, które wnoszą do organizacji wielokrotnie więcej niż typowy, charakteryzujący się średnim performancem specjalista. Gwiazdy te „ciągną” za sobą całe działy i organizacje. Jest to zjawisko stosunkowo częste, a na pewno częstsze niż wynika to z krzywej Gaussa. Wystarczy wyobrazić sobie dowolny dział sprzedaży. Przeważnie jest tam kilka gwiazd, które „robią wynik”, a cała reszta jest daleko w tyle.

Implikacje dla praktyków HR i menedżerów – nowy model performance management

Podsumowując można stwierdzić, że w większości nowych profesji, bazujących na wiedzy, performance prawdopodobnie rozkłada się zgodnie z krzywą Pareta. Problem polega jednak na tym, że całe nasze zarządzanie w większości firm kompletnie tego nie uwzględnia. Konieczne jest „przezbrojenie” metod zarządczych i procesów HR w taki sposób aby wspierać gwiazdy, generujące dla naszych firm większość zysków. Budowanie procesów pod „średniaków”, czyli zgodnie z krzywą Gaussa, jest biznesowym błędem. Prowadzi bowiem do nieefektywnego alokowania budżetów HR.

Wnioski praktyczne – struktura środowiska pracy

·        Usuwaj środowiskowe ograniczenia, które utrudniają pracę gwiazdom w Twojej firmie.

Jeśli traktujemy naszych wybitnych pracowników tak samo jak całą resztę, to niestety wykonują oni sporo pracy, która jest poniżej ich kompetencji. Praca ta utrudnia im osiąganie jeszcze lepszych rezultatów. Warto zatem usuwać bariery środowiskowe, które zidentyfikujemy w ich pracy. Jako przykład weźmy wybitnego handlowca, który realizuje samodzielnie 30% planu sprzedaży całego 15-osobowego działu. Tak jak każdy inny handlowiec, musi obsługiwać CRM, zamawiać sobie taksówkę aby dojechać do klienta i prowadzić rozliczenia. Może warto usunąć te przeszkody? Zatrudnić mu kogoś na stanowisko asystenckie aby mógł skupić się na sprzedaży? Wtedy będzie mógł skupić się na tym co daje organizacji korzyść, czyli na sprzedaży.

·        Pozwól gwiazdom migrować po firmie.

Warto pozwalać osobom wybitnym migrować między zespołami. Dzięki temu ich wzorce zachowań mogą rozprzestrzenić się w organizacji. Zdaniem Aguinisa i Bradleya, koleżeński coaching prowadzony przez osoby osiągające wybitne wyniki jest również skutecznym narzędziem wspierania innych pracowników w rozwoju. Wreszcie, takie migracje, wzmacniają związek gwiazd z samą organizacją, szczególnie dzięki złożonej sieci powiązań społecznych, którą budują podczas pracy z różnymi zespołami.

Wnioski praktyczne – szkolenia i rozwój

·        Skup się na rozwoju pracowników wybitnych.

W nowym modelu zarządzania performancem nie powinniśmy skupiać się na szkoleniu większości pracowników osiągających typowe wyniki. Przeciwnie, warto inwestować w najlepszych aby byli jeszcze lepsi i przynosili firmie jeszcze więcej wartości dodanej. Szczególnie warto skupić się na gwiazdach w kluczowych dla firmy procesach. I na nich koncentrować zdecydowaną większość działań L&D.

·        Wykorzystaj gwiazdy jako mentorów.

O tym już wspominałem przy migracjach wewnątrz firmy. Warto zadbać o to, aby stworzyć przestrzeń do dzielenia się przez gwiazdy doświadczeniami z resztą organizacji. Na przykład organizując wewnętrzne akademie prowadzone przez wybitnych pracowników.

Wnioski praktyczne – decyzje związane z zatrudnieniem

·        Staraj się zatrudniać najlepszych.

W modelu performance management opartym o rozkład Pareta powinniśmy szukać gwiazd i próbować pozyskiwać je do naszej organizacji. A potem tworzyć im sprzyjające warunki do realizacji celów, np. poprzez usuwanie przeszkód. Dzisiaj, w tradycyjnym modelu wygląda to inaczej. Często staramy się znaleźć człowieka, który pasuje do organizacji, do jej kultury i aktualnego sposobu działania. W ten sposób znajdujemy osoby generujące średnie wyniki, czyli takie które pasują do uśrednionego funkcjonowania naszej firmy.

·        Za wszelką cenę nie pozwól odejść najlepszym.

Jeśli przyjdzie kryzys i będziesz musiał zredukować zatrudnienie, to zadbaj w tym okresie szczególnie o swoje gwiazdy. Zapewnij im bezpieczeństwo, upewnij ich w tym, że są kluczowi dla firmy i że nic im nie grozi. Może będziesz musiał zwolnić trzech innych pracowników aby utrzymać jednego wybitnego, ale to prawdopodobnie będzie właściwa biznesowo decyzja.

Jeśli wyjdziesz z komunikatem, musimy zredukować zatrudnienie o 10% we wszystkich działach firmy, to zgadnij kto odejdzie sam jako pierwszy? Oczywiście, że najlepsi, bo oni najszybciej znajdą pracę u Twojej konkurencji. A wtedy przegrasz na kryzysie podwójnie.

Wnioski praktyczne – wynagrodzenia

·        Dostosuj system wynagradzania do wybitnych pracowników.

Jak zwraca uwagę Laszko Bock, w swojej książce Praca Rządzi i co wynika z prezentowanych w tym tekście analiz, większość gwiazd w firmach jest niedopłacana. Co gorsze i o czym warto szczególnie pamiętać, większość bardzo słabych pracowników jest przepłacana. Systemy wynagrodzeń powiązane ze stażem oraz takie, które redukują rozbieżności między pracownikami na tym samym stanowisku, prowadzą właśnie do takich rezultatów.

W kontekście badań, o których piszę, warto rozważyć zmianę systemów wynagradzania na takie, które są wprost powiązane z wynikami pracowników. Gwiazdy powinny zarabiać więc, często nawet kilkukrotnie, aby wynagrodzenie odzwierciedlało ich wkład w organizację. Natomiast osoby z bardzo niskimi wynikami powinny zarabiać mniej, w ten sposób finansując system podwyżek dla najlepszych. To oczywiście ma swoje konsekwencje, związane z powiększeniem się różnic w wynagrodzeniach, co w tradycyjnym myśleniu o zarządzaniu raczej kojarzyło się negatywnie. Natomiast, jeśli zależy nam na zatrzymaniu i motywowaniu wybitnych jednostek, to zdaniem  Aguinisa i Bradleya, powinniśmy powiązać wynagrodzenia z efektami pracy. Jak pisze Bock „Nie płać sprawiedliwie, twoi najwybitniejsi pracownicy są lepsi niż sądzisz; są też warci więcej, niż im płacisz”.

Oczywiście, trzeba mieć na uwadze to, że taki system nagradzania spowoduje zwiększenie rotacji wśród pracowników o najniższych wynikach. Co, biorąc pod uwagę logikę wszystkim opisywanych tu działań, jest zjawiskiem pożądanym z punktu widzenia organizacji.

Tak przy okazji, myślę, że warto odnieść to co tutaj napisałem do badań w dwóch nurtach: motywacji wewnętrznej (koncepcja self-determination theory) oraz sprawiedliwości organizacyjnej (equity theory).

Wnioski praktyczne – polityki organizacyjne

·        Wdrażaj przejrzyste polityki organizacyjne.

Biorąc pod uwagę silną koncentrację na wybranej grupie najlepszych pracowników konieczna jest pełna transparentność polityk HRowyh firmy. Szczególnie zaś zapewnienie jasnych kryteriów dołączenia do grupy wybitnych pracowników, posiadających specjalne przywileje. Oczywiście kryteria te, powinny bazować na osiąganych przez pracowników rezultatach. W ten sposób osoby osiągające średnie wyniki i zarabiające mniej, powinny dostać jasną informację co trzeba zrobić aby zmienić swój obecny status.

Wnioski praktyczne – analityka HR

·        Zmień techniki analityczne.

Nie może oczywiście zabraknąć czegoś dla miłośników analiz :). Warto pamiętać o tym, że większość używanych technik analitycznych zakłada normalność rozkładu wyników w populacji. Zakładają to wszystkie najczęściej stosowane narzędzia typu: testy istotności (t, F, z), analiza regresji, korelacja itd. Jeśli zatem performance w obszarach, nazwijmy je w skrócie „kreatywnych”, rozkłada się inaczej, to stosowanie klasycznych technik ekonometrycznych w analityce HR, jest błędem. Przypadki, które uznawaliśmy za odstające zgodnie z krzywą Gaussa, teraz są tymi, na których chcemy skupić nasze wysiłki. Co w zamian? Trochę rozwoju i komplikacji matematycznych, czyli: proces Poissona, modelowanie agentowe (agent based modeling) i statystyka Bayesowska.

Na zakończenie, trochę wątpliwości…

Sam jestem człowiekiem bardzo racjonalnym i cenię sobie dane, analizy i logiczne myślenie. Mimo wszystko, kiedy zgłębiałem ten temat aby napisać dzisiejszy tekst, pojawiały mi się w głowie wątpliwości natury etycznej. Czy tak można działać? Nawet jeśli dane z organizacji i nauka pokażą, że to dobre dla firmy… Czy można skupiać się we wszystkich działaniach HRu na 10-15% pracowników… Hmm… Nie wiem. A Wy co o tym sądzicie?

Chcesz przeczytać kolejne teksty? Dołącz do mojego newslettera: Czwartkowy newsletter HR-owy Karola Wolskiego

Bibliografia

Aguinis, H., & Bradley, K. J. (2015). The secret sauce for organizational success. Organizational Dynamics, 44(3), 161-168.

Aguinis, H., & O'Boyle Jr, E. (2014). Star performers in twenty‐first century organizations. Personnel Psychology, 67(2), 313-350.

Bock, L. (2015). Work rules!: Insights from inside Google that will transform how you live and lead. Twelve.